Defensie als bron van innovatie

2015 was wederom een recordjaar voor Israëlische start-ups. In totaal werd er voor $ 7,2 mrd aan fusies en overnames gepleegd: meer dan ooit tevoren. Het aantal succesvolle start-ups is opmerkelijk voor een land met slechts acht miljoen inwoners.

Er zijn verschillende verklaringen voor dit succes, zoals de nauwe band met de VS en het slimme overheidsbeleid. Daarnaast speelt het Israëlische leger een niet te onderschatten rol. Hoewel ik besef dat het Israëlische defensiebeleid controversieel is, vind ik het interessant hoe het leger innovatie en ondernemerschap stimuleert.

Tijdens de twee of drie jaar durende dienstplicht leren Israëlische jongeren te presteren onder druk, en leiding te geven aan kleine teams. Hiermee ontwikkelen ze ­vaardigheden die goed van pas komen wanneer ze een bedrijf oprichten.

De dienstplicht zorgt ook voor hechte netwerken. Veel ondernemers leren hun co-founder in het leger kennen. En ook bij het aannemen van personeel wordt sterk gekeken naar de ervaring in het leger. Een Israëlische ondernemer zei: ‘Wij vragen sollicitanten als eerste in welke unit ze hebben gediend. Als we dat weten, weten we meteen welke kwaliteiten ze hebben’.

Het meest gewild zijn ex-­leden van ‘Unit 8200’. Deze elite-eenheid van de Israëlische inlichtingendienst analyseert enorme hoeveelheden digitale communicatie. De praktijken van deze eenheid zijn omstreden, maar zij brengt uitstekende programmeurs en ondernemers voort. Veel Israëlische succesverhalen, zoals Check Point en Palo Alto Networks, zijn opgericht door voormalige Unit 8200-leden.

Naast algemene technische vaardigheden is het leger ook een bron van specifieke technologieën die de basis kunnen vormen voor innovatieve start-ups (zie kader). Mede door deze ‘kennis-spillovers’ uit het leger zijn Israëlische start-ups toonaangevend op het gebied van bijvoorbeeld drones en cyber security. Zo zijn er sterke geruchten dat de FBI een Israëlische start-up heeft ingeschakeld om de ‘San Bernardino iPhone’ van terrorist Rizwan Farook te kraken.

In Nederland horen we heel andere geluiden. Berichten over IT-systemen van defensie die op Windows XP draaien, wijzen er niet op dat ons leger een basis is voor innovatieve start-ups. Het lijkt me onwaarschijnlijk dat Nederland weer de dienstplicht invoert om meer start-ups te creëren, maar door meer in te zetten op innovatie kan defensie niet alleen ons land beter beschermen tegen ­cyber-aanvallen, maar ook het start-up-ecosysteem een duwtje in de rug geven.Militaire startups

Incubators, pak ze wat harder aan

Als ik van mijn onderzoek naar start-ups en incubators één ding heb geleerd, dan is het wel dat de term ‘incubator’ volledig misplaatst is. Incubator betekent letterlijk couveuse. En zo wordt een incubator vaak gezien: als een beschermde omgeving waarin jonge bedrijven kunnen aansterken, totdat ze groot genoeg zijn om de boze buitenwereld te betreden.

Ik kwam er al snel achter dat dit beeld verkeerd is. Wanneer start-ups zo’n couveuse eenmaal verlaten, blijkt het vaak mis te gaan. Daarom kwam ik veel incubators tegen die precies het tegenovergestelde doen. Zij zetten de start-ups flink onder druk.

Amerikaanse incubators staan erg sceptisch tegenover het subsidiëren van start-ups. Volgens hen nemen subsidies de marktdruk weg die start-ups juist nodig hebben in hun zoektocht naar een product-market-fit. In de woorden van een incubator manager: ‘Als je ze in het begin te veel geld geeft, kunnen start-ups ideeën gaan uitwerken waar geen markt voor is.’

Deze incubators geven start-ups nét voldoende geld mee om het een paar maanden uit te houden. Daarmee worden de start-ups gedwongen om in contact te blijven met potentiële klanten en investeerders, en hun product voortdurend af te stemmen op de behoeften van de markt.

“Als start-up ontwikkel je muren, kaders rondom je idee. Het is onze taak om flink tegen die muren aan te trappen” Mentor, Amsterdam

De start-ups in een incubator houden elkaar nauwlettend in de gaten. Ondernemers spreken vaak over een ‘gezonde onderlinge concurrentie’, waarin start-ups elkaar inspireren en uitdagen om sneller te groeien en ambitieuzere doelen te stellen. Veel incubators moedigen deze onderlinge concurrentie aan, door start-ups te stimuleren om hun doelen en voortgang met elkaar te delen. Een ondernemer in Sydney formuleerde het zo: ‘De andere start-ups in de incubator staan ook niet stil. Ik wil niet de enige zijn die het straks niet lukt om een investeerder te overtuigen op demo day.’

De mentoren in de incubator zijn er niet alleen om het leven van start-ups gemakkelijker te maken door vragen te beantwoorden en netwerken open te stellen. Integendeel: bij de mentorsessies gaat het er vaak hard aan toe. Mentoren nemen start-ups kritisch onder de loep, en geven hun ongezouten mening.

Al met al is een ‘snelkookpan’ een treffender metafoor om de activiteiten van incubators te omschrijven. Een incubator moet de ontwikkeling van start-ups versnellen door een omgeving te bieden waarin start-ups continu worden uitgedaagd om het maximale uit zichzelf te halen.

Wat is uw doel: groei of macht?

Start-ups zijn passé. Anno 2016 tel je pas mee als je start-up is uitgegroeid tot ‘scale-up’ of ‘unicorn’. Pas dan creëer je banen en enorme winsten voor jezelf en je investeerders. Kortom: dan is iedereen blij. Toch?

Niet te snel.

Snelle groei pakt vaak verkeerd uit voor starters. Onderzoek van Noam Wasserman laat zien dat de oprichters van snelgroeiende start-ups relatief vaak worden vervangen door externe ceo’s. Bij ruim de helft van de onderzochte start-ups gebeurde dit binnen drie jaar. En minder dan 25% van de oprichters was nog steeds ceo toen hun start-up naar de beurs ging. In driekwart van deze gevallen vertrok de oprichter niet vrijwillig, maar werd hij of zij door de raad van bestuur -gedwongen af te treden.

Hier zijn twee verklaringen voor. Ten eerste vraagt het managen van een volwassen bedrijf om andere vaardigheden dan het leiden van een start-up. Snelgroeiende start-ups vragen dus relatief snel om ander leiderschap.

Ten tweede wordt groei vaak gefinancierd met extern kapitaal, dat investeerders ter beschikking stellen in ruil voor aandelen en een stoel in de raad van bestuur. Om groeikapitaal op te halen moeten oprichters dus een deel van hun macht afstaan. Daarmee groeit het risico dat ze vervangen worden.

Daarom moet je als oprichter van een start-up helder zijn in wat je wilt bereiken. Als je de grootste wilt worden, dan moet je bereid zijn om een deel van je macht op te geven. Omgekeerd geldt dat als je de baas wilt blijven, je moet accepteren dat je het potentieel van je start-up niet volledig kunt benutten. Je moet dus kiezen tussen groei en macht. Wasserman noemt dit het ‘dilemma van de ondernemer’.

Veel ondernemers denken dat ze groei en macht kunnen combineren. Zij worden hierin geïnspireerd door bijvoorbeeld Mark Zuckerberg, die een enorm bedrijf opbouwt, maar zelf de touwtjes in handen houdt. Maar Zuckerberg vormt een uitzondering op de regel.

Als ondernemer moet je dus eerlijk zijn naar jezelf. Anders word je straks bij je eigen bedrijf ontslagen, en mondt jouw succesvolle scale-up toch uit in een persoonlijke teleurstelling.

Groei_of_macht

Het gaat om het geld, maar er is méér

Hoe ziet de ideale incubator eruit? Als je deze vraag aan incubatormanagers stelt, antwoorden velen dat je een incubator moet zien als een ‘bootcamp’ waarin start-ups getraind worden. Deze incubators organiseren workshops om start-ups te leren pitchen en ze koppelen start-ups aan ervaren ondernemers die als coach fungeren.

Andere incubators zien zichzelf als ‘hubs’. Zij creëren een hechte community van ondernemers en verbinden start-ups met potentiele klanten of investeerders. Bij hubs draait het dus met name om het netwerken.

Maar wat zoeken ondernemers in een incubator? Om deze vraag te beantwoorden heb ik samen met afstudeerder Menno Groen een onderzoek uitgevoerd onder 900 ondernemers in Europa en de VS. Daarin laten we iedere ondernemer acht keer kiezen tussen twee hypothetische incubators met verschillende eigenschappen. Door de keuzes van de ondernemers te analyseren kunnen we hun belangrijkste eigenschappen afleiden.

De resultaten laten drie typen ondernemers zien (zie kader). Over het geheel genomen blijkt de financiering veruit de belangrijkste eigenschap. Het aanbieden van training, coaching en netwerken heeft weinig invloed op de keuze van de ondernemer. Sterker nog, dergelijke diensten schrikken sommige ondernemers zelfs af.

Dit betekent overigens niet dat deze diensten niet waardevol zijn. Onervaren ondernemers zijn vaak ‘onbewust onbekwaam’. Zij beseffen niet dat zij de begeleiding en netwerken van de incubator hard nodig hebben, en kunnen pas achteraf hun incubator op waarde schatten. Zo zei een Nederlandse ondernemer: ‘We kwamen bij de incubator uit omdat we dachten makkelijk geld te kunnen ophalen. Maar het geld verbleekte bij wat we erbij kregen. Zo hebben we onze eerste klant via het netwerk van de incubator gekregen’. Het is dus niet onterecht dat incubators zichzelf zien als een bootcamp of hub. Zolang ze zich ook maar realiseren dat ondernemers vooral op zoek zijn naar een zak met geld.

Drie Types

Welke soorten ondernemers zoeken een incubator?

● De golddigger zit krap bij kas en kijkt daarom met name naar financiering. Daarnaast vindt hij de reputatie van de incubator belangrijk.
● De individualist wil geen gedoe en kiest minder snel incubators die training, coaching en netwerken aanbieden. Financiering staat centraal.
● De allrounder maakt een weloverwogen keuze. Financiering is ook hier het belangrijkst, maar hij zoekt ook coaching, training, netwerken én kantoorruimte.

Ondernemers zijn nog geen managers

Waarom zijn ondernemers meestal niet degenen die een bedrijf naar de top leiden? Voor een antwoord op deze vraag werden in een recent onderzoek ondernemers met managers vergeleken: met name hoe ze beslissingen nemen. Daaruit blijkt dat managers over het algemeen een weloverwogen beslissingsproces volgen. Ondernemers vertrouwen juist sterker op hun intuïtie (zie kader).

Je intuïtie volgen is zo gek nog niet als een onderneming net is gestart. Aangezien de meeste bedrijven failliet gaan, moet je als ondernemer wel een overoptimist zijn om aan zo’n avontuur te beginnen. En in de beginfase is er nog zoveel onzekerheid over de markt en de technologie dat het simpelweg niet mogelijk is om alle informatie te verzamelen die nodig is om tot een afgewogen beslissing te komen. Je intuïtie biedt dan efficiënte vuistregels om toch snel beslissingen te kunnen nemen. Je hebt ook helemaal geen tijd voor uitgebreide analyses. En als lichtvoetige start-up kun je je wel veroorloven om wat risico’s te nemen. Kortom: niet te veel nadenken en ervoor gáán!

Maar dan wordt de start-up volwassen. Inmiddels kun je goed inschatten waar je klanten behoefte aan hebben en hoe snel je de technologie kunt ontwikkelen. Je hebt zelfs consultants in dienst die een maandelijkse analyse maken. Daarnaast wordt de organisatie logger, wat het moeilijker maakt om verkeerde beslissingen terug te draaien. Op zo’n moment is het beter om alle informatie op tafel te krijgen voordat je beslist.

Het zijn de grote sleutelvragen: volg je je gevoel of kies je voor ratio? Experimenteren of plannen? Dergelijke uitersten zijn moeilijk te combineren in één persoon. Als ondernemer is het dus belangrijk om in te zien wanneer het tijd is om een manager erbij te halen. Of misschien denk je dat jij tot die minderheid behoort die wél de overgang van ondernemer naar manager kan maken. Je bent ten slotte een overoptimist!

 

Resultaten

● Intuïtie
Bij intuïtief redeneren maak je gebruik van ‘beslissingsheuristieken’: vuistregels die het beslissen versimpelen.Maar dat kan ook leiden tot denkfouten:

● Te snel generaliseren
Je doet een algemene uitspraak op basis van te weinig gegevens. Je eerste klanten waren tevreden over je product, dus zal de rest dat ook wel zijn.

● Levendigheid
Je wordt te veel beïnvloed door levendige voorbeelden. Steve Jobs maakte zijn studie nooit af, dus jij ook niet.

● Overoptimisme
Je overschat je kansen. 80% van de start-ups gaat failliet, maar jij voelt dat jouw bedrijf een succes wordt.

Zijn open ruimten goed of gevaarlijk?

Begin deze maand werd ‘X’ aangekondigd: een nieuwe ‘tech-hub’ in Amsterdam die ruimte moet bieden aan ruim honderd start-ups. Dergelijke ‘co-working spaces’ schieten als paddenstoelen uit de grond. Niet alleen in Nederland, maar ook daarbuiten. Maar is co-working eigenlijk wel goed voor een start-up? Tijdens mijn onderzoek hoorde ik verschillende standpunten.

In Australië was iedereen razend enthousiast over co-working. Het delen van kantoorruimte, apparatuur en diensten levert een flinke kostenbesparing op. Daarnaast stelt dit ondernemers in staat oplossingen te delen voor veelvoorkomende problemen. Het samenbrengen van start-ups geeft ook kritische massa: potentiële klanten of investeerders weten je sneller te vinden wanneer je je aansluit bij een bekende co-working space of incubator. Co-working is ook gezelliger en geeft legitimiteit in een land waar ondernemerschap nog geen algemeen geaccepteerde carrière is.

In Californië klonk een heel ander geluid. De succesvolste accelerator in Silicon Valley, Y Combinator, biedt geen gedeelde kantoorruimte. Co-working zou volgens Y Combinator zelfs ‘gevaarlijk’ zijn voor start-ups. Het wordt onmogelijk om een eigen identiteit en bedrijfscultuur op te bouwen als je als start-up altijd omringd wordt door anderen. Ook kunnen co-working spaces afleiden. Succes bereik je alleen door hard werken en niet, zoals iemand zei, ‘door gezellige gesprekken te voeren bij de koffieautomaat’. Ondernemers waren ook bezorgd over het beschermen van intellectueel eigendom in open ruimten.

De diverse standpunten kunnen deels worden verklaard door verschillen in ondernemingsklimaat. In Australië is het oprichten van een start-up niet zo vanzelfsprekend. Co-working spaces bieden dan ondersteuning en maken het makkelijker voor ondernemers om met elkaar in contact te komen. In Silicon Valley is ondernemerschap de norm, en zit een willekeurig café vol start-ups. De toegevoegde waarde van co-working is dan minder.

Wat betreft ondernemingsklimaat lijkt Nederland meer op Australië dan op Silicon Valley. Co-working spaces kunnen daarom een waardevolle toevoeging zijn aan het Nederlandse start-up-ecosysteem. Zolang ondernemers maar meer tijd doorbrengen achter hun laptop dan bij de koffieautomaat.

 

Voor meer informatie:

De ‘start-up nation’ levert weinig banen

Israël is momenteel een populaire bestemming voor beleidsmakers om inspiratie op te doen voor effectief start-upbeleid. Ook vanuit Nederland ging er in september nog een delegatie onder leiding van Henk Kamp naar het land.

Israël staat al jaren bovenaan de innovatieve start-upranglijsten (zie kader). Bedrijven als Apple, Microsoft, Google en Intel hebben hier allemaal een vestiging, voornamelijk om innovatieve start-ups te spotten. En met succes: dit jaar hebben bedrijven al voor meer dan $ 21 mrd aan overnames gedaan: een record.

Alleen, de resultaten van deze zelfbenoemde ‘start-up nation’ zijn niet onverdeeld positief. Van al die start-ups groeien er namelijk maar weinig uit tot grote bedrijven. Dit komt onder anderen doordat Israël een klein land is met een beperkte afzetmarkt.

Daarnaast hebben de succesverhalen van de afgelopen jaren geleid tot een cultuur waarin veel ondernemers meer gedreven worden door het maken van een snelle exit dan door het bouwen van een groot bedrijf.

Tot slot leiden de nauwe banden met buitenlandse investeerders en multinationals ertoe dat Israëlische start-ups steeds sneller worden overgenomen. Na zo’n overname blijft er meestal nog wel een team van ingenieurs en programmeurs achter in Israël, maar het grootste deel van de werkgelegenheid verhuist mee naar het buitenland.

Ondanks het groeiende start-up-ecosysteem is het aantal mensen dat werkzaam is in de high-techsector de afgelopen vijf jaar daardoor gedaald van 11 naar 9 procent. De Israëlische start-ups creëren dus vooral welvaart voor een kleine groep ondernemers, buitenlandse investeerders en technici.

Al met al kan de Nederlandse delegatie veel leren van het Israëlische succes. Maar Israël leert ons ook dat start-ups moeten opschalen voordat het de banenmachines worden waar beleids­makers zo naarstig naar op zoek zijn. Het stimuleren van R&D en venture capital moet worden gezien als een middel om start-ups daarbij te helpen, en niet als een doel op zich. Anders wordt ons land misschien wel een start-up nation, maar ook niet meer dan dat.

 

Israël

  • Israël besteedt 4,3% van haar BNP aan R&D: twee keer zoveel als Nederland.
  • De hoeveelheid venture capital per hoofd van de bevolking bedraagt $ 170, tien keer zo veel als in Nederland. 80% van het Israëlische venture capital komt uit het buitenland.
  • Start-ups worden in Israël sneller overgenomen dan in andere landen. In vijf jaar tijd is de gemiddelde leeftijd bij een overname gedaald van 8 naar 4 jaar..

 

Een land wordt niet rijk van R&D, maar van de producten die uit R&D voortkomen. En de producten die wij uitvinden, die worden in het buitenland geproduceerd en verkocht. Israel is selling its brains

Professor in Innovatie, Haifa

 

De mythe van de ondernemer als drop-out

Ik was laatst bij een Nederlandse hogeschool om te praten over inpassing van ondernemerschap in het onderwijs. Tijdens die bijeenkomst zei één van de aanwezigen dat dit zinloos was. Want, zo zei hij: échte ondernemers maken hun opleiding toch niet af. Kijk maar naar Steve Jobs, Bill Gates en Mark Zuckerberg. De overige aanwezigen begonnen direct instemmend te knikken.

Het is een beeld dat bij veel mensen heerst: twintigers die stoppen met hun opleiding om in een garage of op zolder aan een start-up-idee te werken. Peter Thiel, één van de oprichters van PayPal, gelooft zo sterk in dit beeld dat hij studenten zelfs betaalt om met hun opleiding te stoppen. Met zijn ‘Thiel Fellowship’ geeft hij jaarlijks 30 drop-outs $100.000 om een start-up op te richten. Volgens hem moedigt het educatiesysteem vooral aan tot het denken binnen bestaande kaders, en is het daarom ongeschikt voor radicale vernieuwing.

$100.000 is een hoop geld, maar denk goed na voordat je je bij Thiel aanmeldt. Het stereotype van de succesvolle ondernemer als drop-out is namelijk niet gegrond. Er is een vrij sterke relatie tussen het opleidingsniveau van de ondernemer en het succes van de start-up. De Kauffman Foundation deed recent onderzoek naar meer dan 500 hightechbedrijven die tussen 1995 en 2006 werden opgericht in de VS. De grote meerderheid van de oprichters van deze start-ups was hoogopgeleid (zie kader). Bovendien bleken start-ups die waren opgericht door laagopgeleide ondernemers beduidend minder succesvol.

Kortom, Steve Jobs en consorten zijn de uitzonderingen die de regel bevestigen. Als je student bent met de ambitie om te gaan ondernemen is het hoogstwaarschijnlijk beter om hun voorbeeld niet te volgen.

Immigranten zijn ondernemers

Met de huidige vluchtelingencrisis is het moeilijk je voor te stellen dat er landen zijn die immigranten verwelkomen met $ 35.000. Toch is dat precies wat Chili al vijf jaar doet als ondernemers hun nieuwe bedrijf in Chili vestigen. Doel is dat deze ‘rolmodellen’ lokale ondernemers inspireren. Chili hoopt dat buitenlandse start-ups het lokale ondernemingsklimaat verbeteren. De eerste resultaten suggereren dat de ‘import start-ups’ inderdaad bijdragen aan de gewenste cultuuromslag.

Ook in andere landen zijn immigranten belangrijk voor het ondernemingsklimaat. In Israël werd in de jaren negentig een incubatorprogramma opgericht om hoogopgeleide Russische immigranten start-ups op te laten richten. En ook in Silicon Valley zijn oprichters van start-ups relatief vaak immigrant (zie kader).

Een mogelijke verklaring is dat immigranten gedreven zijn, weinig te verliezen hebben en dus meer risico’s nemen. Buitenlandse ondernemers brengen diversiteit en creativiteit, en hun netwerken verbinden lokale start-ups met buitenlandse klanten of investeerders. Of, zoals men in Israël zegt: ‘Een land van immigranten is een land van ondernemers’.

Dit geldt echter niet voor iedere immigrant. Het zijn vooral hoogopgeleide immigranten die start-ups beginnen. En ook voor deze groep is ondernemen geen garantie voor integratie. In Israël hoorde ik kritiek op het ondernemingsklimaat, omdat vrouwen en Arabische Israëliërs geen gelijke kansen zouden krijgen. En hoewel in Silicon Valley immigranten vaak start-ups beginnen, laat onderzoek zien dat zij relatief weinig terechtkomen op topposities van grote technologiebedrijven of investeerders.

Ook in Chili verloopt de integratie van buitenlandse start-ups niet optimaal: 80% gaat na afloop van het Start-up Chile-programma weer terug. Zij vinden de omstandigheden in Chili voor start-ups (nog) niet goed genoeg. Financiële lokkertjes alleen zijn dus niet voldoende om een ondernemingsklimaat te creëren dat ook op de langere termijn aantrekkelijk is.

Silicon immigrants

52,3%

Ruim de helft van de start-ups in Silicon Valley is door één of meerdere immigranten opgericht. Voor alle start-ups in de VS bedraagt dit ongeveer een kwart (Bron: Kauffman Foundation).

Digitale ondernemers van heinde en verre

  • De biologische vader van Steve Jobs groeide op in Syrië.
  • Sergey Brin, een van de oprichters van Google, werd geboren in Moskou.
  • De ouders van eBay-oprichter Pierre Omidyar komen uit Iran.